ELO 2009 discute valor da inteligência nos negócios

Líder no segmento de soluções para supply & demand chain management, a NeoGrid reuniu no dia 14 de abril executivos de empresas clientes e prospects para a troca de experiências sobre transformações e evoluções dos negócios na segunda edição do “ELO – Resultados em Cadeia”.
A presidente do Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, iniciou o evento com uma palestra sobre tendências sem deixar de lado a questão da crise econômica: a esperança da executiva é que o capitalismo saia do atual momento menos selvagem, sem a distribuição para tantos jovens recém-saídos das faculdades de milhões em bônus provenientes da especulação financeira.

Luiza é partidária da idéia de que uma crise econômica não quebra a empresa, mas o fluxo de caixa mal-administrado sim: para ela, é preciso combinar uma visão otimista para aqueles que estão na ponta da venda e uma visão séria para o fluxo de caixa. Enumerando as diversas crises enfrentadas pelo Brasil desde a década de 1980, a executiva aproveitou as opiniões da economista Miriam Leitão para mostrar as três atitudes possíveis para encarar o momento atual.

Dois deles, o empresário tímido e o aventureiro, perdem competitividade e mercado em seu ponto de vista, o primeiro por assumir ações defensivas e o segundo por ignorar riscos, passando dos limites – a atitude mais adequada seria a chamada “agressividade medida”, que prestasse atenção aos sinais e assumisse o compromisso do choque de profissionalismo. Neste contexto, a executiva lembrou que o Brasil está muito melhor do que outros países e reclamou da timidez dos brasileiros em não afirmarem que estão em uma situação mais favorável que outros países.

“Pessoas são muito importantes para o Magazine Luiza. O preço será cada vez mais uma commodity e o que diferenciará uma empresa não é possuir a tecnologia, mas fazê-la funcionar – e isso dependerá das pessoas envolvidas no processo”, completou Luiza, lembrando ainda da importância da inteligência emocional para tratar com o público e da adaptabilidade em trocar papéis, e concluindo com a frase: “Quem não tem dinheiro, deve ter capacidade para inovar”.

Na segunda palestra, “A Visão NeoGrid”, o presidente do conselho da empresa, Miguel Abuhab, colocou como a missão da organização alavancar a competitividade dos clientes com o compromisso de gerar resultados expressivos. O executivo discutiu a questão das duas visões possíveis que podem ser assumidas pelas empresas, a primeira ortodoxa e a segunda viável. “Uma das causas das ortodoxias está nas restrições tecnológicas; no entanto, há empresas que adotaram novas tecnologias e continuam com regras criadas no passado”, afirmou ele.

Colocando em debate a questão dos conflitos na cadeia de suprimentos, Abuhab usou como exemplo o fato de que os fornecedores querem empurrar seus produtos para aumentar as vendas, enquanto os clientes querem que os fornecedores entreguem os produtos somente quando desejam – o resultado é o conflito “puxar x empurrar”. Os efeitos indesejáveis da ortodoxia de “empurrar”, continuou o executivo, são que as entregas das fontes provedoras não são confiáveis, os produtos faltam e as empresas acabam ficando com um estoque de produtos que não precisam e sem o estoque dos produtos que necessitam – sem contar o transporte perdido e a presença de produtos obsoletos, em razão do contínuo lançamento de outros.

Para o executivo, a questão do trabalho integrado na cadeia de suprimentos deve considerar que, enquanto o consumidor final não comprou, ninguém vendeu na verdade. “Fabricante e cliente querem aumentar o retorno sobre o investimento; pela ortodoxia, o varejista procurava comprar pelo melhor preço, mas esta não é a melhor resposta – afinal, se eu comprar por um preço baixo e não vender o produto, o estoque cresce e o ROI piora”, explicou Abuhab.

Na visão viável, continua o executivo, o gerenciamento do espaço da prateleira aumenta a freqüência de reabastecimento e substituem-se itens de baixa rotatividade por outros de alta – a principal relação entre os elos da cadeia passa a ser a velocidade da informação e os empresários acabam sabendo hoje tudo o que foi vendido ontem nas lojas.

Gestão da Demanda

Formada a partir da união das áreas agrícolas da Novartis e da Astra Zeneca, a Syngenta participou do encontro com um case sobre gestão de demanda por meio de sua gerente de planejamento integrado de operações, Elenira Lebrão. Antes da implantação do Projeto Cultivar no Brasil, a empresa enxergava a questão do nível de serviço como um diferencial para melhorar o desempenho operacional e a disponibilidade de produtos, dado o aumento da visibilidade de demanda e estoques.

O desafio dentro da supply chain era produzir e abastecer o mercado de defensivos agrícolas e sementes no Brasil, enfrentando questões como sazonalidade, transporte e variações de preços de commodities. Marcos Mazza, gerente do projeto, participou da apresentação e relatou os desafios na implantação para os clientes não-franqueados, em razão da idéia de que fornecer informações equivale a uma perda de poder. “O projeto trabalhou em cima de tecnologia, processos e pessoas: houve uma seleção de clientes para o projeto-piloto, destinada àqueles que tinham perdas de estoques ou sobras”, explicou ele.

Por meio do VMI, passou-se a monitorar os estoques nos canais de venda e expandiu-se a visibilidade, antes restrita da porta da Syngenta para dentro. Segundo a executiva, os benefícios da parceria resultaram na melhoria do nível de serviço, a captura de oportunidades de vendas com a redução da falta de produtos, a diminuição de devoluções (uma situação comum no mercado da Syngenta, enfatizou Elenira) e a liberação do capital de giro, reduzindo as restrições de crédito, e o aumento de participação dos clientes (shelf share). Em números, houve uma redução no MAPE de 47% em agosto de 2008 para 7% em dezembro do mesmo ano e um crescimento médio do nível de serviço do cliente para o mercado de 6%. Em parceria com a NeoGrid, o projeto hoje tem 20 clientes e estimativa de chegar a 250 até dezembro de 2010.

A última apresentação da manhã esteve a cargo do CEO da NeoGrid, Wellington Machado, cujo tema foi a atuação global da empresa. Partindo da premissa de que somente se faz a diferença para os clientes quando são gerados benefícios para eles, o executivo deu como exemplos da prova do sucesso o aniversário de 10 anos da empresa e a apresentação dos cases de sucesso no evento.

Fundada em 1999, a NeoGrid aumentou a sua força nos últimos anos com as aquisições em 2006 da Xplan, da Mercador em 2007 e da Expert-Easy em 2008, mesmo ano da compra da norte-americana Agentrics e da holandesa Vivacadena, expandindo o portfólio de soluções com uma atuação global. “Este é um bom momento para pensarmos se estamos tendo uma boa comunicação com nossos clientes”, afirmou Machado em sua apresentação.

Nota Fiscal Eletrônica

Empresa do segmento de bebidas atuante em 180 mercados, a Diageo iniciou as apresentações da tarde com um case sobre a implantação da nota fiscal eletrônica. Segundo o seu service delivery manager, Décio Macedo, a NF-e apareceu no momento da obrigatoriedade de atender ao programa SPED, com o adicional de atender à complexidade do impacto em sete sistemas diferentes (como SAP, BW, MATE e Softway) de sete empresas.

Dividiu-se o projeto em dois grupos de funcionalidade: o operacional (emissão e contingência, por exemplo) e a Integração Sefaz (recebimento de arquivos XML do ERP, controle de respostas etc.). A escolha da NeoGrid, segundo o executivo, foi em virtude das empresas já serem parceiras, do produto desenvolvido ser aderente à sua necessidade e da SAP não ter naquele momento uma solução disponível com o calendário da Diageo.

“Não podíamos imaginar o projeto como apenas uma aprovação do governo para a emissão do Danfe. Foi preciso uma nova abordagem com o cliente, por exemplo, que passou a não receber mais as notas fiscais, com uma redução da emissão e estoque de documentos de papel”, explicou o executivo.

A maior rede varejista do Brasil, o Carrefour, apresentou em seguida o case Inteligência na Distribuição e Varejo com os executivos Paulo Crapina (gerente de organização) e Eduardo Yamashita (especialista de projeto). “O mercado mudou e o varejo, que sempre foi muito fechado em relação às informações fornecidas pelas parcerias, está enfrentando uma revolução com o aumento do número de concorrentes, novas tecnologias, consumidores mais exigentes, aumento do turnover e nova postura dos sindicatos”, colocou Crapina.

Para atender a esta nova perspectiva, a empresa criou um plano de transformação com foco no cliente, lojas sob medida para clientes distintos e redução de custos para diminuir preços. Dentro da estratégia B2B, a futura cadeia de valor considera a produção sincronizada, integração logística, trabalho colaborativo, troca de informações, diálogo com o cliente e desenvolvimento sustentável. “Os objetivos eram otimizar sortimento e preço, gerenciar transações comerciais e garantir a detenção na gôndola”, explicou Yamashita.

A parceria com a NeoGrid incluiu ainda a tecnologia de data sharing, a partir da constatação de estudos do grupo varejista mostrando que 10% dos produtos não estavam disponíveis para os clientes. Foi necessário um trabalho preventivo para evitar as rupturas e aumentar o fluxo de vendas, o nível de serviço e o acesso às informações e, entre os resultados, Crapina destacou a redução de ruptura de 32% para 18% com um dos fornecedores e o aumento de vendas em 56%.

No case Planejamento da Distribuição da Dimed, o gerente de TI Carlos Dottori iniciou a apresentação lembrando que a empresa é a única fornecedora da rede de farmácias Panvel. Sob as premissas de entregas e pedidos diários e políticas de estocagem variáveis ao longo do ano, a Panvel trabalha com a política de pouca substituição de medicamentos e praças com comportamentos particulares, enquanto no segmento de perfumaria os diferenciais são o alto impacto de promoções e uma participação de 25% nas vendas – da qual, 4,5% são de marca própria.

“O projeto começou em 2002 na Dimed para liberar os compradores na negociação, com um sistema que auxiliasse o cálculo da reposição. Porém, os algoritmos disponíveis naquele momento utilizavam lógicas lineares e tínhamos problemas para lidar com situações de sazonalidade”, afirmou o executivo. A primeira implantação em 2004 colocou o foco na previsão, mas perceberam-se as limitações advindas de tal abordagem e a empresa optou por trabalhar com o foco no histórico.

Em 2006, foi feito um projeto-piloto em 12 lojas e, no ano seguinte, a idéia de expandir o número de lojas para 52 não foi colocada em prática em função dos gargalos na janela de processamento decorrentes da grande quantidade de SKUs disponíveis, que chegavam a três milhões. Para enfrentar o paradigma das compras baseadas na intuição e a falta de perfis analíticos, as soluções foram a determinação de decisões top → down, com limitação da autonomia e criação de uma equipe dedicada e de indicadores gerenciais, para que fosse possível uma visão centralizada e uma análise dos trade-offs.

Entre os benefícios alcançados, Dottori destacou os pedidos diários automatizados (exceção para vendas atípicas e negociações), informações mais precisas para subsidiar as compras, melhor gerenciamento de situações de risco (como no final do ano) e enquadramento das lojas em clusters, com dados mais precisos para a abertura das novas lojas. Em números, o número de faltas caiu de 17% dos SKUs em 2004 para 6% em 2008 e a cobertura financeira, no mesmo período, caiu de 28 para 25 dias.

A palestra de encerramento do evento esteve a cargo do membro do Conselho da Agentrics e ex-CEO da Vivacadena, Yohyon Van Zantwijk. O executivo iniciou a sua apresentação afirmando que não bastam os softwares para chegar à automatização, mas uma mudança de pensamento das pessoas envolvidas no processo para que as ferramentas envolvidas atendam às necessidades procuradas.

“Hoje, as pressões existentes são diminuir o ciclo de vida dos produtos e aumentar a variedade e a intensidade da distribuição, o que resulta em uma maior quantidade de produtos em mais locais por um período mais curto de tempo”, afirmou Zantwijk. A maior parte das cadeias, continuou ele, é projetada para maximizar o uso da capacidade de manufatura – porém, isto é somente correto em mercados com capacidade reduzida de fabricação e processos de manufatura intensiva extraordinariamente capitais para produtos de valor relativamente baixo.

“Devemos lembrar que é somente na prateleira que vamos ganhar dinheiro”, explicou o executivo. Para aumentar a lucratividade na prateleira, o executivo colocou como medidas a serem adotadas pela empresa eliminar oscilações de demanda, reduzir lead time e agregar estoques – ou seja, aqueles produtos que não saem podem ser centralizados, enquanto em uma loja o produto ficaria parado e não disponível para outra loja.

Para alcançar esses objetivos, é necessária a implantação de medidas integradas, tendo sempre em conta que o objetivo da supply chain não é minimizar custos, mas maximizar a geração de caixa para toda a empresa. “Nós apenas queremos medir o que está errado, porque um KPI deve disparar uma ação”, concluiu Zantwijk.